Le competenze ci sono. Il vero problema delle aziende è saperle riconoscere e organizzare
Aggiornamento: 4 giorni fa
Le competenze ci sono. Il vero problema delle aziende è saperle riconoscere e organizzare
Il dibattito sul futuro del lavoro continua a concentrarsi sulla carenza di competenze. Ma siamo sicuri che il problema delle imprese sia soltanto trovare persone con le competenze giuste?
Una riflessione interessante arriva proprio oggi, 9 settembre 2026, da ADAPT, che dedica un approfondimento alla gestione delle risorse umane, all’integrazione organizzativa e alla creazione di valore all’interno delle organizzazioni.
Il tema suggerisce una domanda che riteniamo centrale per le imprese: prima di cercare nuove competenze all’esterno, sappiamo realmente quali competenze possediamo già all’interno dell’azienda?
Dal curriculum alla competenza reale
Per molto tempo le organizzazioni sono state costruite principalmente intorno a qualifiche, mansioni e livelli gerarchici.
Oggi questo modello non è più sufficiente.
Due persone con lo stesso inquadramento possono possedere capacità completamente differenti. Allo stesso modo, un collaboratore può avere acquisito negli anni competenze che non emergono né dal curriculum né dalla descrizione formale della propria mansione.
Esperienza con i clienti, capacità organizzativa, conoscenza dei processi interni, utilizzo degli strumenti digitali, problem solving, capacità commerciale e gestione delle relazioni sono patrimoni aziendali spesso difficili da leggere attraverso un semplice organigramma.
Per questo la gestione moderna delle risorse umane dovrebbe partire da una mappatura concreta delle competenze.
Competenze tecniche e competenze trasversali
La trasformazione digitale e l’intelligenza artificiale stanno aumentando la richiesta di competenze tecnologiche.
Ma sarebbe un errore pensare che il futuro appartenga esclusivamente alle hard skills.
Più aumenta l’automazione, maggiore diventa il valore delle capacità tipicamente umane: interpretazione, responsabilità decisionale, comunicazione, leadership, gestione del conflitto, adattamento e capacità di lavorare con professionalità differenti.
La vera competenza del futuro potrebbe quindi essere proprio la capacità di integrare conoscenza tecnica e capacità relazionale.
Un tecnico molto preparato che non riesce a condividere informazioni può rallentare un’organizzazione.
Un responsabile capace di creare collaborazione tra persone con competenze differenti può invece moltiplicarne il valore.
L’AI cambia un altro paradigma: sapere tutto non è più indispensabile
L’intelligenza artificiale introduce inoltre una trasformazione interessante.
Per alcune attività, il valore professionale non dipenderà più esclusivamente dalla quantità di informazioni possedute.
Diventeranno sempre più importanti la capacità di formulare le domande corrette, verificare le risposte, comprendere il contesto e assumersi la responsabilità della decisione finale.
L’AI può produrre informazioni.
La competenza consiste nel sapere cosa farne.
Per questo introdurre strumenti di intelligenza artificiale senza contemporaneamente sviluppare le competenze delle persone rischia di produrre tecnologia senza reale innovazione organizzativa.
Prima di assumere, guardiamo dentro l’azienda
Quando emerge una nuova necessità organizzativa, la prima risposta è spesso cercare una nuova figura professionale.
Non sempre è la soluzione migliore.
Un’analisi delle competenze interne può evidenziare persone sottoutilizzate, ruoli da ridefinire oppure collaboratori che, attraverso un percorso relativamente breve di formazione, potrebbero assumere nuove responsabilità.
È il principio dell’upskilling, cioè sviluppare ulteriormente le competenze necessarie nel ruolo attuale, e del reskilling, che consente invece di acquisire capacità utili per svolgere attività differenti.
Per l’impresa significa trasformare la formazione da costo periodico a strumento di organizzazione.
La competenza deve essere collocata nel posto giusto
Esiste infine un problema ancora più sottile.
Un’azienda può avere persone competenti e continuare a funzionare male.
Accade quando responsabilità e competenze non coincidono, quando i processi decisionali sono poco chiari oppure quando più persone svolgono attività sovrapposte senza conoscere esattamente i rispettivi confini.
In questi casi non manca necessariamente il talento.
Manca l’organizzazione del talento.
Ed è qui che analisi dei ruoli, organigramma, mansionari, responsabilità, procedure e sistemi di comunicazione interna diventano strumenti strategici.
Dalla gestione del personale alla gestione delle competenze
La funzione HR sta quindi progressivamente cambiando.
Non significa soltanto selezionare personale, amministrare rapporti di lavoro o organizzare formazione.
Significa comprendere quali capacità servono all’impresa oggi, quali serviranno domani e quali sono già presenti ma non vengono pienamente utilizzate.
Per una PMI questo approccio può essere particolarmente importante.
Non sempre è possibile aumentare continuamente il numero delle persone.
Molto spesso è invece possibile organizzare meglio quelle che già ci sono.
La domanda che ogni impresa dovrebbe porsi
Prima di chiedersi:
“Chi dobbiamo assumere?”
potrebbe essere utile chiedersi:
“Sappiamo davvero cosa sanno fare le persone che lavorano con noi?”
Da questa domanda possono nascere una nuova distribuzione dei ruoli, percorsi di formazione mirati, maggiore responsabilizzazione e una struttura organizzativa più efficiente.
Perché il vantaggio competitivo di un’impresa non deriva semplicemente dal numero di competenze possedute.
Deriva dalla capacità di riconoscerle, svilupparle e metterle in relazione tra loro.
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